Bernardo Caprotti: S per Successo

Il più imponente è Walmart, che domina in Nord America.  In Europa Tesco, Carrefour, Lidl spadroneggiano. Ma appena al di sotto delle Alpi troviamo la Lombardia, roccaforte e punto di partenza per l’espansione di una delle aziende italiane di più grande successo, che prospera anche contro competitors così potenti: stiamo parlando della creatura di Bernardo Caprotti, che ha fatto dell’inconfondibile simbolo il proprio nome: Esselunga. 7.754 miliardi di fatturato nel 2017. La caccia ad un miliardo di euro in finanziamenti tramite l’emissione di obbligazioni si è chiusa con 711 ordini per una domanda di complessivi 9.1 miliardi. Secondo un report del 2014 dell’area studi di Mediobanca, la redditività per metro quadro di Esselunga è la più alta del settore (per avere un’idea: 16’000€/mq contro i 6’940€/mq di Coop). Il Sole 24 ore l’ha definita “più che un supermercato, una macchina da guerra di profitti”. Come è nata, come è cresciuta, a cosa deve il suo successo?

Storia

Non tutti sanno che l’impresa di Bernardo Caprotti ha inizio oltreoceano: figlio di imprenditori tessili, nel 1951 viene mandato dal padre negli Stati Uniti per fare pratica e studiare la meccanizzazione del settore: lì ha modo di avere i primi contatti con una realtà allora inesistente in Italia, quella dei supermarkets. I contatti acquisiti in America gli consentono di prendere parte ad un nuovo progetto che ha un nome altisonante come sponsor: Nelson Rockefeller. Insieme a un gruppo di industriali vuole investire in Italia, portando i supermercati nel Belpaese. Da qui parte l’epopea di Caprotti: dopo che la sua famiglia riuscì ad acquisire la quota di Rockefeller nel 1962, nel 1965 Bernardo termina definitivamente di lavorare nell’industria tessile e si dedica a tempo pieno alla “Supermarkets Italiani s.p.a” (dal simbolo, una S allungata, nacque successivamente il nuovo nome dell’azienda). Forte dell’impostazione americana nel management e trovandosi davanti un mercato inesplorato da conquistare, Esselunga inizia la sua crescita incontrando ogni tipo di ostacoli, fra cui importanti frizioni di tipo politico.

Gli scontri con le Coop

Nemiche giurate, le cooperative. A partire dagli anni ’60, sono state moltissime le occasioni di scontro: acquisto di terreni, licenze, scioperi e manifestazioni. Se Bernardo Caprotti, apertamente antifascista, già aveva sviluppato un’antipatia per l’ideologia comunista durante la Seconda Guerra Mondiale, negli anni al timone di Esselunga il suo sentimento si tramuterà in una vera e propria avversione per il modus operandi dell’estrema sinistra. Incontra le resistenze più importanti in Emilia Romagna, Toscana e Liguria, vedendosi vittima di quelli che ai suoi occhi risultavano abusi di potere ingiustificati e alterazioni della libera concorrenza da parte di chi aveva le spalle coperte dal PCI. Nel 2006, dopo anni di basso profilo, decide di raccontare le proprie vicende con le Coop rosse nel libro “Falce e Carrello” che gli valse la querela da parte di Coop Italia, Coop Liguria e Coop Estense. I procedimenti giudiziari si sono conclusi a favore di Esselunga, i risarcimenti ai quali era stata condannata furono sospesi, tranne una multa personale a Caprotti dell’importo di 50’000 € dopo l’assoluzione dall’accusa di diffamazione. Inoltre Coop Estense fu condannata dall’Antitrust ad una multa di 4’600’000 € e a rimuovere gli ostacoli alla concorrenza creati ai danni di Esselunga.

Strategia  e Branding

Come ha potuto Esselunga crescere e prosperare in un mercato così competitivo e in anni così difficili? Semplicemente grazie ad una gestione efficiente ed innovativa. A differenza degli altri supermercati, con una presenza capillare sul territorio, la strategia di Esselunga vede la creazione di supermercati e ipermercati di dimensioni mediamente maggiori e posizionati in maniera strategica. Attenzione ai minimi dettagli, logistica e approvvigionamento del fresco curate maniacalmente. L’enorme potere di mercato ha consentito ad Esselunga di contrattare pagamenti estremamente dilazionati ai propri fornitori e incassare nel frattempo il prezzo pieno di vendita.  Cerchiamo di capire un po’ più nel dettaglio. Il mercato in cui compete Esselunga ha subito una polarizzazione dopo la Crisi Finanziaria e la conseguente contrazione dei consumi: da un lato la fascia alta, “gourmet” come Eataly, dall’altra i discount. Come ha risposto l’impresa di Caprotti? Non mollando un colpo e rifiutando di dover cambiare la sua natura. Ha semplicemente usato in maniera oculata la propria liquidità. La crescita del fatturato (del 43% fra il 2006 e il 2012) le ha fornito le risorse per autofinanziarsi: il capitale investito nel periodo 2006-2012 è cresciuto del 180%, mentre i debiti finanziari, dopo essere continuati a crescere fino al 2009, sfiorando quota 900 milioni, sono scesi del 63% rispetto al 2006. Tutto questo, insieme alle abilità del management hanno portato non solo ad indici di redditività comunque superiori a quelli dei competitors, ma la sapiente gestione dell’enorme liquidità ottenuta ha consentito a Esselunga di autofinanziarsi nella crescita.  Inoltre l’attenzione al cliente, i programmi di fidelizzazione Fidaty, prodotti di qualità e al tempo stesso frequentissimi sconti e prezzi relativamente bassi rispetto ai competitors le hanno permesso di guadagnare e mantenere un’enorme base di clientela.

Esselunga si trova nella migliore posizione possibile: debiti finanziari ridotti, grande liquidità, consumatori fidelizzati. Qualunque strategia decida di scegliere, se investire la propria liquidità, finanziare un’ulteriore espansione, distribuire dividenti, avrà tutti gli strumenti per farlo in maniera solida e lungimirante.

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