F. W. Taylor, la scienza di organizzare il lavoro

Frederick Winslow Taylor è riconosciuto come uno dei più grandi di sempre nell’organizzazione delle aziende produttive, nonché l’ideatore di un modello rivoluzionario per i primi anni del ‘900. La sua carriera, da operaio a dirigente di fabbrica, nella Midvale Company di fine ‘800 gli consentì di acquisire una visione completa. Taylor si trovava in un mondo aziendale superficiale ed approssimativo, con scarsa ottimizzazione delle risorse. Per questo, dopo essersene reso conto, cominciò a pensare a un modo per rendere l’apparato produttivo più efficiente.

L’organizzazione scientifica del lavoro

Taylor espose la sua teoria in diversi manuali, tra i quali spicca il “Testimony before the Special House Committee” (1912) per la sua semplicità di linguaggio ed apertura verso un pubblico eterogeneo. Egli definì la propria filosofia come

<<un certo numero di principi generali di vasta portata, in una ben definita concezione teorica che viene applicata in varie maniere>>.

Per Taylor si deve instaurare un nuovo rapporto tra gli stakeholders aziendali, dagli operai ai dirigenti, attraverso una “rivoluzione mentale” affinchè, invece di ragionare per fini egoistici, collaborino per aumentare il surplus complessivo. Il fine ultimo è l’aumento della produttività in un ambiente lavorativo più favorevole.

L’aumento della produttività

L’aumento della produttività, secondo le teorie del liberismo classico, si può manifestare con una riduzione proporzionale dei prezzi dalla quale scaturirà un conseguente aumento dei consumi e, quindi, del surplus. L’incremento della produzione, invece, venne vista da Taylor come il mezzo per eliminare il trade-off tra alti salari e basso costo della manodopera, garantendo alle imprese un migliore equilibrio interno ed un più competitivo posizionamento di mercato.

Negli ultimi scritti Taylor allargò i confini di tale definizione destinando il vantaggio scaturente non solo ai diretti prestatori d’opera, ma anche ai consumatori tanto da definirlo come “benessere della collettività”, permettendo l’acquisto di beni a prezzi più ridotti e garantendo a <<tutti di vivere meglio di adesso>>.

I principi

Taylor vide nella ricerca e sviluppo e nell’approccio scientifico al lavoro la chiave del successo di un’azienda. In particolare, riteneva che impiegati ed operai dovessero acquisire un certo livello di competenza.

Da ciò formulò i quattro principi cardine del lavoro secondo la teoria taylorista:

• Lo sviluppo scientifico
• La selezione e l’addestramento scientifico dei lavoratori ed il loro progressivo sviluppo
• Bringing together (mettere insieme la scienza e i lavoratori selezionati)
• Costante collaborazione tra direzione e lavoratori.

Come funziona il taylorismo

Lo sviluppo scientifico

Secondo il primo principio, gli operai devono eseguire i compiti usando linee guida scientificamente rigorose, la direzione ha invece il compito di ottimizzare il lavoro.

Fase di progettazione

Per ottimizzare il lavoro, nel taylorismo, si inizia con la formazione di un gruppo sperimentale di massimo 15 lavoratori competenti nelle mansioni loro assegnate. Si procede poi studiando il modo di eseguire i compiti di ognuno, scomponendo i movimenti ed individuandone i più comuni. In seguito si analizzano i movimenti in rapporto alle condizioni di lavoro ed alle caratteristiche delle attrezzature, formulando il metodo più rapido per ogni singola operazione ed eliminando così i movimenti inutili.

Dopo aver individuato i movimenti superflui si procede con la ricomposizione delle modalità più rapide individuate e con la loro standardizzazione all’interno della fabbrica. In questo modo è possibile fissare dei tempi teorici di lavorazione dati dalla somma dei tempi dei singoli movimenti ed insegnarli al personale. Si conclude con l’osservazione dei tempi impiegati e la correzione di quello teorico per far fronte agli eventuali inconvenienti ed alle pause.

Fase di lavorazione e cottimo differenziale

Taylor pose una netta distinzione tra la fase di progettazione e quella di lavorazione, quest’ultima gestita da operai con la necessità di essere informati circa i lavori da svolgere con almeno un giorno di anticipo.

Consapevole della resistenza della manodopera più qualificata allo svolgimento meccanico dei lavori, Taylor introdusse una novità salariale: il cottimo differenziale. La distinzione con il cottimo tradizionale consiste nel fatto che il lavoratore non deve solo eseguire velocemente il compito assegnato, ma deve svolgerlo nella sua interezza e secondo i metodi previsti, garantendo anche una maggiore equità organizzativa.

La selezione e l’addestramento scientifico dei lavoratori ed il loro progressivo sviluppo

Il secondo principio di selezione ed addestramento venne ideato da Taylor poiché la massima produttività possibile sia ottenuta non dal lavoratore migliore, ma da quello più competente per un determinato compito. In ogni impiegato esiste un potenziale per poter essere di “prima categoria” e per questo ognuno deve diventare oggetto di studio per capirne i margini di miglioramento. La selezione “dell’uomo giusto al posto giusto” deve essere operata costantemente dalla direzione, evitando così di avere impiegati di seconda categoria, vale a dire le cui abilità non sono ottimizzate nel processo produttivo.

Bringing together

Il bringing together si basa sulla correlazione che deve sussistere tra scienza ed operai, per realizzare uno sviluppo collettivo. Per poterlo attuare si è provveduto ad una divisione verticale del lavoro, scindendo l’area di progettazione e controllo da quella di mera esecuzione.

La fase di progettazione può essere a sua volta suddivisa in due aree, con l’avvento di un ulteriore principio taylorista, quello dell’eccezione. Quest’ultimo nacque per far fronte ai tempi morti, soprattutto nello svolgimento delle mansioni direttive, potendo così garantire all’alta direzione un alleggerimento dei controlli. Questi sarebbero stati svolti e, in seguito, presi in esame dalla direzione intermedia per concentrare la propria attenzione sullo sviluppo della strategia e dell’impresa tenendo conto dei risultati ottenuti.

Collaborazione tra direzione e lavoratori

L’ultimo principio è quello di intima e costante collaborazione, che permette al direttore di mantenere un buon rapporto con l’operaio, coinvolgendolo nella fase di studio, di applicazione e di verifica delle procedure di lavoro. Questo aspetto non viene visto come spinta motivazionale, il cui traino risiede invece nella retribuzione. Infatti lo scopo è piuttosto il miglioramento della conoscenza organizzativa ed il mantenimento di buone relazioni interne nell’azienda, permettendo all’impresa di rimanere competitiva sul Mercato.

Da questo principio deriva l’indebolimento o la scomparsa dei sindacati, poiché i lavoratori di vario livello diventano sottoposti alle stesse leggi e sono parte integrante di un contesto dove poter esprimere tempestivamente eventuali conflittualità e problematiche. Si rende spesso superflua la necessità di un intermediario in quanto, secondo la teoria taylorista, comunque, è interesse del datore di lavoro andare incontro alle esgienze dei dipendenti.

Critiche al taylorismo

Taylor è riconosciuto come l’inventore del management scientifico, senza sottolineare l’importanza che rivestiva per lui il lavoro di gruppo. Delle circa 200 aziende in cui era stato introdotto il metodo tayloristico, tra il 1901 e il 1915, Frederick Taylor non mise mai piede. Il lavoro era supervisionato e coordinato dal suo gruppo di collaboratori ed assistenti. Egli si occupava di vigilare sull’etica professionale, di fare in modo che la sua equipè seguisse le sue linee guida e di tenere seminari per potenziali clienti. Tuttavia non mancarono le polemiche.

L’organizzazione scientifica del lavoro è stata oggetto di tre principali critiche:

• La politica ha individuato in Taylor il fautore del capitalismo monopolistico, in cui tramite la parcellizzazione del lavoro ha condotto gli uomini a meri esecutori passivi, aumentandone l’alienazione ed ostacolandone la solidarietà.
• La tecnica ha accusato Taylor di universalismo nell’applicazione della sua filosofia, senza tenere conto delle varie distinzioni interne tra le aziende.
• La psicologia ha evidenziato come la motivazione umana non può essere spinta solo dalla variabile retributiva.